一个小老板的企业管理困惑

作者：聂辉华（中国人民大学经济学教授）

【导读】阿科小学毕业后做了几年小木匠，再到江浙地区的家具厂做木工，后来老板提拔他为经理，让他春节后招聘一批木工到厂里，同时设计一套管理体系。阿科碰到了一系列的管理难题：怎么招人？怎么设计薪酬？怎么管理？且听聂教授娓娓道来。

一、从小木匠到小老板

阿科是我小时候的伙伴，我们一起在南方农村长大。农村孩子要想有出息，只有两条路：读书和打工。我选择了第一条路，因为我发现干体力活不是我的比较优势。从小学到中学再到大学，博士毕业后我工作的方式也是读书以及教人读书。阿科选择了第二条路，因为他的成绩不好，何况在我之前村里还没有出过大学生。从我们在小学分开到现在，15年过去了。在这15年里，他先是跟一个师傅学做木工3年，出师后做了几年小木匠，再到江浙地区的家具厂做木工，后来在一个家具厂里学会了电脑绘图和设计欧式家具，并且从一个普通木工变成班长。去年年底，老板提拔他为经理，让他春节后招聘一批木工到厂里，同时设计一套管理体系。

从一个小学文化的小木匠，变身为管理十几个人的小老板，阿科的年收入大大增加了（应该比我多），但是他也发现自己的知识远远不够了。今年春节相逢时，他一五一十地给我讲工作中的酸甜苦辣。阿科和我，一个是做企业管理的，一个是研究企业理论的。这不是让丰富的管理实践来检验深奥的企业理论的天赐良机吗？于是，我们之间围绕企业的招聘、薪酬和管理等问题进行了多次对话。在理论和实践的交相辉映中，我送给了小木匠一套有趣且有用的企业理论。

二、招聘的秘诀

我们的对话从招人开始。合格的员工能使管理事半功倍，因为只有好的投入才有好的产出，更何况春节后是工人供给的高峰期。如果春节后招不到合适的工人，那么平时再去农村集中招人几乎不可能。

原则一：看文凭不如看老茧

阿科：现在社会上很看重一个人的文凭。你说我是不是应该尽可能招文凭高一点的，比如高中毕业生？

我：未必。根据信号发射理论，文凭是显示能力的一种信号，但未必适合于所有行业。你自己也是小学毕业，今天不是干得挺好吗？关键是，你们这个行业怎么判断一个人的专业水平呢？

阿科：哦，这个简单。就是问他有几年的木工经验。

我：如果经验多的机会就多，那人家撒谎怎么办？比如，我明明只干过一年木工活，但我可能骗你说干了三年。你们这行也没有实习经历证明啊。这样会导致你招到的人反而是没有足够工作经验的人，我们把这种现象称为“逆向选择”。

阿科：但有一样东西是骗不了人的，就是工人手掌上的老茧。干活年份越久，肯定老茧越厚。同样是木工，拿刨子的和拿打孔机的又不同。而且木工的老茧长在手上的位置和其他行业的也不同。

我：那就是我们要的信号啊。如果是招干体力活的木工，那么看老茧肯定比看文凭更管用。好，现在我们得到了企业理论的第一个原则。

原则二：招熟人不如招生人

阿科：那我可以根据你的第一个原则立即招人了，不然过了春节农村打工的人都走散了。我这次打算招15个木工，包吃住，每月1500块。

我：工资不低啊。那还不容易？我们村愿意做木工的就差不多有10个人了，再从隔壁村拉几个。

阿科：一定不能全招一个地方的人！

我：为什么？

阿科：不好管理。如果是村里的熟人，活得不好的话，我撇不开面子说他们。别的村的人，又怕他们暗中联合起来跟我较劲。

我：有道理！这就叫“合谋”。你制定一个规章，如果他们之间有人违反了的话，可能相互隐瞒，因为同村老乡之间是一种重复博弈关系。那你可以从我们村招一两个可靠的人，他们的作用是协助你监督其他人；再从其他村分别招几个人，而且每年根据业绩替换几个。这样工人之间合谋起来就很难了。

阿科：你说的对，这就算原则二：招熟人不如招生人。

三、薪酬设计奥妙

确定了招聘计划后，接下来就是谈待遇。问题是，该如何设计薪酬体系呢？

原则三：死工资不如活工资

阿科：我觉得工资问题是管理的最大难题。给少了，工人偷懒；给多了，老板吃亏。我就处在这种尴尬的中间位置上。你们企业理论说怎么发工资最好？

我：企业理论的每一个原则都是有条件的。如果工人干活非常容易监督，那么固定工资可能最好……

阿科：等等！你说固定工资最好？现在不是流行搞计件工资吗？“多劳多得”嘛。

我：人们日常总结的经验虽然通俗易懂，但是往往省略了前提条件。在完全可以监督的情况下，固定工资的确比计件工资更好。因为你可以根据经验给工人设定一个任务量，完不成任务直接扣钱。这有两个好处，一是工人越是提前完成任务就越是可以多休息，二是你管理起来也省事。但是你的工人容易监督吗？

阿科：那要看工种。做木料的比较好监督，因为我凭经验就知道一天大概可以刨几块板、削几个条。不过搞组装的不好监督，因为他要考虑各种材料的搭配，还要跟设计师沟通。另外，组装工的进度还影响到做料工的进度。

我：这就比较复杂了。如果你和工人之间的信息是不对称的，或者说工人的努力程度不容易监督，那么应该让他的报酬和产量挂钩，比如实行计件工资。多劳多得，他就会少偷懒了，这就叫防止“道德风险”。但是这里又牵涉到其他工种，生产技术好像是完全互补的。我建议，如果组装工人的工作更重要，那么做料工人的报酬应该跟他走，部分工资根据组装后的家具产量来提成，另一部分是相对固定的。这样设计的原因是，可能有的组装工人干活比较慢，那跟他搭配的做料工人会吃亏。如果不补偿做料工人，就没有人愿意合作了。

阿科：你是说所有人的报酬基本上都靠计件工资或者提成？那市场需求不好的时候，工人会不会觉得不划算？他们走了怎么办？

我：的确有这个问题。你们的家具销量有季节性吗？

阿科：有。夏天和冬天是旺季，因为这两个季节结婚和装修的人比较多。

我：那就规定一个基本工资。旺季时基本工资低一点，但是提成高一点；淡季时基本工资高一点，但是提成低一点。高多少，低多少，你根据经验掌握。

阿科：这样好，就是有点复杂。总体上看，死工资不如活工资啊。

原则四：涨工资不如加奖金

阿科：要是需求很旺盛，我想提高报酬，那么该提高基本工资还是提高提成比例？

我：两种都不提高，但是你可以提高季度或者月度奖金。

阿科：我不明白你的意思。

我：人们对直接的成本看得更重，对间接的成本看得更轻，这叫“框架效应”。如果旺季时你在原有标准的基础上进一步提高了基本工资或者提成比例，等到了淡季时，你再想把它们降下来就很难了，工人会觉得自己有损失了。

阿科：那么淡季的奖金少了或者没有了，工人就不会感觉到收入少了吗？

我：那会好很多，因为工人会觉得奖金是“额外”得到的部分，就好比是捡到的礼物。如果有时运气没有那么好，没有捡到礼物，你大概不会觉得吃亏吧？

阿科：还真是这个理！这是你讲的企业理论的第四条原则吧？

我：对。不要随意更改报酬的基本结构，上去容易下来难，涨工资不如加奖金。

四、管理的艺术

春节过后，我回人民大学上班了，阿科也带着十几个工人回厂里忙活了。一个月过后，我突然接到了阿科的电话，他说在日常管理过程中碰到了一些难题，还跟几个工人吵了一架。怎么回事呢？

原则五：多批评不如多表扬

阿科：事情是这样的：有几个工人干活有点慢，我就批评了他们，后来还扣了他们这个月的提成。他们觉得收入没有那么高，怪我说话不算数。

我：一个月的提成大概有多少？

阿科：也就300块吧。其实，扣了这笔钱，他们每个月还挣1200块，何况包吃包住，比一般的打工仔强不少呢。活干得不好，难道还不让扣钱吗？

我：可能他们一开始的期望收入是每个月平均1500元，没有考虑到会被扣钱，当然也还没有看到全年收入，所以觉得不顺心。一般人在签工作合同之前，都会有这种“参照点”。

阿科：你不会是说我给他们提前发点年终奖吧？

我：还真是这个逻辑。你不如将一部分年终奖平摊到每个月，并且规定：如果正常完成任务，这部分奖金就积累到年底；要是没有完成任务，就不发。钱还是那些钱，但是他工作表现好就有奖励，工作表现不好也不受“处罚”。

阿科：高明！人都是有面子的，看来多批评不如多表扬，唱白脸不如唱红脸。你们管这个叫什么？

我：不对称激励。

原则六：看过程不如看结果

阿科：除了调整年终奖，我还想加强监督。但是我发现，如果我来车间的时候，他们个个都装作很忙，我一转身，他们估计该偷懒还是偷懒。

我：这很正常啊。你是经理，他们怕给你留下不好的印象。但是你总不可能每天都监督他们干活吧？

阿科：我虽然不能每天监督，但是我可以“杀一儆百”。只要发现一次偷懒，就取消当月奖金，这样不就行了吗？

我：有一种叫作“效率工资”的企业理论就是这么说的，但前提是工人的生产技术比较简单。如果不同工人在不同时间的生产效率不同，工作时间又比较灵活，这种办法就会适得其反。

阿科：好难理解啊。

我：举个例子，如果你昨天晚上为了画图纸一夜没睡，今天上班时无精打采。我能不能说你很懒惰？

阿科：那当然不能！你还是要看我的最终业绩啊。

我：这就对了。在生产过程比较复杂但是产量可以监督的情况下，看过程不如看结果。这就是我送给你的第六条原则。

原则七：靠内力不如靠外力

阿科：因为我自己没有那么多精力监督工人，就让一个组长当质检员。一开始质检员还比较公正，但是和工人都熟悉了之后，我发现他就有点“放水”了。

我：你是说，质检员碍于情面，不好意思严格监督工人的产品质量？

阿科：对。因此我想请一个外地人当质检员。但是质检员和工人混熟了之后，这个问题还是无法解决啊。你有什么高招吗？

我：当质检员需要经验吗？

阿科：当然需要。老练的质检员可以很快判断出家具的品质，甚至知道什么程度的质量问题会遭遇顾客退货。

我：凡事都有概率。那要是质检员没有看出问题来呢？

阿科：那我就罚质检员。

我：这样质检员面对的风险就很大了。如果你的惩罚很严，他可能不会再跟工人合谋，但是可能找到一点小问题就让工人返工，反正他不对产量负责。这实际上会导致质检员“敲诈”工人啊。

阿科：质检员要么选择合谋，要么选择敲诈。难道就没有办法管理他了？

我：有一个精巧的机制。你让质检员的收入一部分跟总产量挂钩，一部分跟退货率或顾客投诉率挂钩。这样，如果他对工人过于挑剔，自己的收入也会减少，但同时又不至于太马虎，因为顾客的负面评价也会减少他的收入。

阿科：看来管理不能光盯着内力啊，外力有时更厉害，内外结合才是王道。

原则八：长契约不如短契约

过了三个月，阿科又给我打来电话，说我提供的几个企业理论原则发挥了很好的作用。他们家具厂现在生意日渐红火，准备扩招员工了。

阿科：我想再出去招一批工人。为了稳定队伍，我是不是跟他们签两年甚至三年的用工合同？

我：找到熟练木工很难吗？他们要多长时间的适应期？

阿科：也不是很难。你知道今年整体经济形势不好，招木工还是比较容易的。新来的木工，只要一个月就熟悉情况了。这都多亏了你设计的制度啊。

我：那他们在你们家具厂学到的技术，到了别的家具厂还有用吗？

阿科：当然有用啊，家具厂的木工活都差不多的，关键差别在于设计师设计的产品款式。

我：那说明工人的人力资本投资没有专用性，可以签短一点。如果一签就几年，工人觉得拿到了铁饭碗，就会有懈怠心理。你可以半年试用期，半年正式用工期，这样实际上是一年一签。最好的激励效果是，让人们去摘跳起来才够得着的果子。

阿科：你的意思是既要给员工一定的动力，又要给员工一定的压力。那我为什么不干脆一个月签一次呢？

我：呵呵，这就需要你综合考虑招聘新人的成本、工人的培训时间、转换成本以及生产周期了。究竟多短最合适，要依情况而定，需要你在实践中探索。我告诉你的这八项原则，都需要灵活运用，千万不要生搬硬套啊。

又过了一段时间，阿科再次打来电话。这次又是什么管理难题呢？请关注《一个小老板的企业转型困惑》（即将发表）。

本文发表于《经济学家茶座》（2009年），发表时题为《写给小木匠的企业理论》。作者现为中国人民大学国家发展与战略研究院副院长、经济学院教授。图片来自网络。本文主要观点已经融入《跟西游记学创业——一本人人都要读的管理秘籍》，中国人民大学出版社9月第一版。

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